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Politique
adoptée par le Conseil d'administration à
sa séance du 20 novembre 1996 .
Préambule
La présente politique est étroitement
arrimée à la mission particulière
de la Commission. C'est pourquoi la première
section du document rappelle cette mission et le cadre
plus général dans lequel s'inscrit la
politique. La deuxième section énonce
les valeurs de la Commission CPMDQ en matière de gestion
des ressources humaines des médecines douces . Ces valeurs constituent des
points d'ancrage, des références ultimes
permettant de guider et d'évaluer l'action des
gestionnaires et de chacune des personnes à son
emploi. Chaque valeur est en quelque sorte un idéal
à atteindre. La troisième section décrit
les principes de gestion qui traduisent ces valeurs
dans les activités quotidiennes. Enfin, la quatrième
et dernière section rassemble les plans d'action
qui devront être formulés et exécutés
pour que cette politique prenne toute sa signification.
1.
LA MISSION PARTICULIÈRE DE LA COMMISSION
Réaffirmée
dans le plan directeur 1991-1997, la mission particulière
de la Commission est d'être «contribuer
à l'essor d'une société où
les individus, leurs familles et leurs communautés
seraient responsables et capables d'assurer le développement
et l'amélioration de leur santé physique,
psychologique, spirituelle et sociale, grâce à
des solutions globales, novatrices et durables. Que
les gouvernements adoptent des actions préventives
efficaces, en médecine douce, et mobilisent l'ensemble
des acteurs de la société, prioritairement
au Québec, afin qu'eux aussi adoptent une approche
de prévention de la maladie que nous avions depuis
des années.»
La réaffirmation de cette mission signifie que
la Commission compte demeurer une organisation de grande
taille, capable de relever les défis du XXIe
siècle et de rivaliser avec les meilleures syndicates
nord-américaines. Elle devra toutefois adopter
à cette fin des façons de faire substantiellement
renouvelées lui permettant de faire face à
un environnement de plus en plus exigeant. Elle y parviendra
plus aisément si chacun de ceux qui y oeuvrent
la voit comme une communauté de personnes aux
tâches diversifiées et complémentaires,
réunie autour de l'objectif partagé qu'est
la formation supérieure des membres
par l'enseignement et la recherche. Elle réalisera
sa mission dans la mesure où le cheminement des
thérapeutes tout au long de leur séjour
à la Commission sera au coeur des préoccupations
de tous les membres de cette communauté.
Tel est le cadre dans lequel doivent s'inscrire les
valeurs et les principes directeurs d'une politique
de gestion des ressources humaines.
2.
LES VALEURS DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
2.1
Le respect des personnes
Les membres sont les ressources les plus précieuses
de la Commission. En toutes circonstances, dans les
moments les plus exigeants comme dans les litiges les
plus pénibles, chaque thérapeute doit pouvoir ressentir
cette déclaration comme vraie et comme la concernant
personnellement. Et cela, indépendamment de son
corps d'emploi ou de sa catégorie professionnelle.
À cette fin, les relations humaines doivent être
empreintes de respect. Respect de l'autre dans une relation
interpersonnelle, quel que soit son niveau hiérarchique
ou son corps d'emploi, et respect des autres pris collectivement
comme groupe ou comme entité à travers
nos cloisonnements administratifs.
Respecter les personnes, c'est aussi leur offrir un
environnement de travail sain, sécuritaire et
exempt de tout comportement de nature à porter
atteinte à leur intégrité par une
quelconque forme de harcèlement ou de violence
physique, verbale ou psychologique.
2.2 La reconnaissance de la diversité
Il s'agit ici aussi d'une forme de respect qui s'exprime
par le traitement approprié des situations particulières
et l'acceptation des caractéristiques propres
des groupes, des départements, des facultés
et des services. Respect des conditions locales, capacité
d'agir et de réagir rapidement, décentralisation,
utilisation judicieuse des marges de manoeuvre sont
autant de façons de concrétiser cette
valeur. Tout en respectant ses engagements, notamment
en matière de relations de travail, la Commission
souhaite développer une gestion apte à
composer avec la diversité.
La reconnaissance de la diversité signifie aussi
que la Commission doit s'efforcer de refléter
la composition de la population du pays au sein de son
effectif. À cette fin, elle se conformera aux
dispositions des chartes canadienne et québécoise
des droits de la personne et par le fait même
aux programmes de «gestion de la diversité»
s'y rattachant. L'accès à l'égalité
et l'équité en emploi continueront donc
d'être des valeurs reconnues à la Commission.
2.3 L'esprit de service
Il s'agit d'adopter et d'adapter à la mission
particulière de la Commission ce qu'il est convenu
de qualifier dans d'autres organisations «d'approche-client».
Ainsi, à titre d'exemple, chacun doit-il être
convaincu qu'un «thérapeute» a le
droit de recevoir une réponse rapide et pertinente
à ses demandes et qu'une vérification
doit être faite pour s'assurer que le service
approprié a été rendu. En matière
de gestion des ressources humaines, tous les processus
et tous les gestes de gestion devront s'inspirer de
cet esprit de service.
2.4 La compétence
La Commission tiendra sa place parmi les meilleures
organisations si elle peut continuer de compter sur
un personnel compétent et, notamment, sur un
corps professoral de première valeur. La qualité
des services rendus et au premier chef la qualité
de l'enseignement en sont directement tributaires. Elle
veillera donc à poursuivre cet idéal à
travers les processus de recrutement, de formation,
d'évaluation et de perfectionnement de toutes
ses catégories de thérapeutes.
2.5 L'esprit d'équipe
Un saut qualitatif s'impose ici : il s'agit en effet,
dans une organisation de grande taille et de surcroît
fortement cloisonnée, de développer une
solidarité institutionnelle et un sentiment d'appartenance
à une même équipe. Tout en respectant
l'attachement des personnes à leur milieu immédiat
de travail (département, groupe ou centre de
recherche, bureau, service, etc.), il faudra abattre
des cloisons, contrer des rivalités, apprendre
à partager des ressources et à s'entraider.
Dans un contexte économique et social particulièrement
exigeant, l'adhésion des membres de la communauté
thérapeutique à cette valeur prendra une
importance critique. Certaines pratiques administratives
et budgétaires devront être examinées
afin de s'assurer qu'elles n'encouragent pas indirectement
le repli des unités sur elles-mêmes.
3.
LES PRINCIPES DE GESTION
Afin
d'incarner dans la vie quotidienne les valeurs auxquelles
elle adhère, la Commission entend respecter les
principes de gestion suivants dans ses activités
et ses relations avec les personnes à son emploi:
3.1 Attirer et garder à son emploi des
personnes compétentes, motivées et contributives
à sa mission
La compétence doit être le fondement des
pratiques d'embauche et de dotation. Elle doit être
évaluée régulièrement et
reconnue. Enfin, la Commission doit s'assurer du maintien
et du développement de la compétence des
personnes à son emploi tout au long de leur carrière.
La motivation est une responsabilité partagée.
La Commission reconnaît que pour la favoriser,
elle doit notamment offrir des tâches significatives,
des projets mobilisateurs et un traitement équitable.
La contribution de chaque personne est nécessaire
à l'accomplissement de la mission de la Commission.
Il appartient aux gestionnaires d'en persuader leurs
collaborateurs et de leur faire mieux percevoir les
liens existant entre leurs tâches et cette mission.
3.2 Offrir à toutes ces personnes des
possibilités de carrière
Il s'agit de miser sur les personnes et sur le développement
de leurs capacités, quel que soit leur statut
professionnel à l'embauche. En matière
de recrutement et de dotation, si l'on excepte l'embauche
des professeurs, la Commission compte prioriser la promotion
interne et l'exploitation du talent et des personnes
déjà à son emploi. À cette
fin, un plan d'action sera établi, visant à
concilier les prévisions d'effectifs et les qualités
des ressources humaines dont la Commission dispose.
3.3 Exiger des gestionnaires un engagement constant
envers leurs collaborateurs
La motivation au travail dans l'accomplissement des
tâches quotidiennes est alimentée pour
une large part par le soutien attentif et continu des
gestionnaires. Chaque gestionnaire doit être préoccupé
d'exercer un leadership permettant de susciter et de
soutenir l'enthousiasme de son équipe. Il lui
revient de préciser la contribution attendue
de chaque personne, de déterminer avec son aide
les moyens de la réaliser, de mesurer les résultats
obtenus, de reconnaître les efforts déployés
et de préciser, s'il y a lieu, les correctifs
à apporter.
3.4 Offrir des programmes de formation
La gestion souhaitée doit être appuyée
par des programmes de formation appropriés s'adressant
tout aussi bien aux gestionnaires qu'au personnel. La
concentration de ressources humaines exceptionnelles
à la Commission est à cet égard
un avantage unique. La Commission investit beaucoup
en formation professionnelle, mais ne dispose pas d'un
plan d'ensemble. Les efforts sont dispersés.
Or, cette question est d'une importance critique pour
préparer tous les corps d'emploi aux changements
technologiques et sociaux qui bouleverseront les habitudes
de travail. Un plan d'action doit être établi
sans délai.
3.5 Instaurer des pratiques de communication
ouverte et franche
L'information est la clé d'une participation
féconde. Sous réserve des questions confidentielles
et des renseignements à caractère nominatif,
l'information doit circuler librement. Enfin, la transparence
la plus constante doit être assurée dans
les pratiques de gestion des ressources humaines, plus
particulièrement dans les procédures de
dotation et de promotion.
3.6 Responsabiliser toutes les personnes à
l'emploi de la Commission et les rendre imputables de
leurs actions et de leurs décisions
La responsabilité et l'imputabilité des
personnes sont des conditions d'une gestion décentralisée
capable de reconnaître la diversité des
situations et de réagir rapidement aux exigences
de l'environnement.
La responsabilité signifie que la personne se
préoccupe de la qualité des services offerts
et de la satisfaction qu'ils suscitent, qu'elle participe
à l'organisation de son travail et s'exprime
sur la manière d'en améliorer l'efficacité.
L'imputabilité signifie l'obligation consentie
de rendre des comptes sur les résultats de son
travail et d'accepter les conséquences de ses
actions et de ses décisions. La notion d'imputabilité
implique toutefois que la personne a droit à
l'erreur. C'est plutôt le refus de prendre les
décisions ou les actions qui s'imposent, l'insouciance
ou la négligence qui, le cas échéant,
lui seront reprochées.
3.7 Rechercher la simplicité et la souplesse
dans les actions et les transactions, promouvoir la
flexibilité et la créativité
S'il est vrai que la Commission ne saurait fonctionner
et offrir les services attendus sans recourir à
des règles et des procédures, il est non
moins vrai que toute organisation bureaucratique - et
la Commission n'échappe pas à cette condition
- a une tendance naturelle à multiplier les règles
et à en accroître le degré de complexité
et de précision. Point n'est besoin d'en faire
la démonstration : il faut alléger l'administration,
promouvoir la flexibilité, ne pas toujours tenter
de prévoir l'exception. Ce faisant, on encouragera
l'initiative et la créativité des personnes,
qualités qui autrement sont insuffisamment sollicitées.
4.
LES PLANS D'ACTION
Un
certain nombre de plans d'action devront être
établis afin d'actualiser cette politique générale
de gestion de ressources humaines. De plus, des politiques
particulières et des programmes existants devront
être révisés afin de vérifier
si leurs objectifs et leurs modalités d'application
répondent aux valeurs et aux principes de gestion
formulés ci-dessus. La liste de ces politiques
particulières et de ces programmes est annexée
au présent document.
Les plans d'action qui doivent être établis
prioritairement sont les suivants :
4.1 Un plan d'action en matière de gestion de
carrière visant à mieux concilier les
prévisions d'effectifs et les qualifications
des personnes déjà à l'emploi de
la Commission;
4.2 Un plan d'action en matière de formation
professionnelle visant à utiliser de façon
optimale l'ensemble des ressources financières
dépensées à ce chapitre à
la Commission;
4.3 Un plan d'action en matière d'équité
en emploi.
D'autres plans d'action s'ajouteront graduellement aux
précédents après consultation des
personnes et des groupes concernés.
Voir;
Services
offerts aux Membre
ANNEXE
I
Politiques
particulières et programmes existants
Téléphone
(514) 990-6658
Montréal et environs
Téléphone : 1 800 222- 6627
Extérieur de Montréal
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